Collaborative Minds Blog Plan.
Manage.
Collaborate.

Пересмотр роли ИТ в ходе цифровизации

Henrik Andersson, McKinsey – руководитель Стокгольмского офиса

Philip Tuddenham, McKinsey – помощник руководителя в Лондонском офисе

Латание дыр и краткосрочные рецепты больше не работают. Традиционные компании, стремящиеся стать цифровыми, должны кардинально перестроить свои ИТ-подразделения.

Больше онлайновых потребителей, автоматизированные процессы и изощренная аналитика предъявляют беспрецедентные требования к ИТ-подразделениям. Многие компании испытывают затруднения и пытаются выполнить эти требования, добавляя отдельные элементы в существующие процессы. Тогда как в действительности необходимо полностью пересмотреть взгляды на функционирование ИТ – только это позволит сложившимся игрокам выдержать цифровые атаки и даже добиться нового стратегического преимущества.

Это проще сказать, чем сделать. Чтобы заново перестроить ИТ-подразделение, нужны далеко идущие изменения как в менталитете, так и в инфраструктуре, что может потребовать много лет. К счастью, компании могут взять на вооружение подход, который дает быстрые результаты, но при этом производит долгосрочные изменения в ИТ. Это двухскоростной подход, при котором сначала создается подразделение “быстрого ИТ”, работающего параллельно с существующим ИТ-подразделением, с чётким фокусом на одной или двух ключевых бизнес-сферах, например, на работе в Интернете и на взаимоотношениях с клиентами (CRM). Это позволяет компании проработать самые критически важные ИТ-области в течение 18 месяцев, а затем масштабировать успехи на оставшиеся сферы. Залог успешной трансформации – отсутствие разрывов между быстрым и традиционным ИТ-подразделениями и активная поддержка со стороны генерального директора и руководства компании, для которых она становится высшим приоритетом, а не просто «ИТ-проектом».

Многие ИТ-подразделения испытывают затруднения в связи с цифровизацией

Цифровизация изменяет требования к ИТ в трех ключевых аспектах. Во-первых, цифровизация требует все более сложных технологий. Например, система рекомендаций Netflix анализирует терабайты данных, что делает рекомендации потребителю успешными в 70% случаев. Фирменная система поиска и кэширования позволили порталу Booking.com стать мировым лидером в бронировании отелей, предлагающим свыше 450 тысяч объектов. Даже сети кофеен стали использовать сложные системы мобильной оплаты и мобильные приложения для программы лояльности.

Во-вторых, требования к ИТ растут по всем направлениям (см. врезку). Если раньше многие компании главным считали сокращение затрат, то сейчас все имеет значение. Срок выхода на рынок стал критичным, так как теперь бизнесы конкурируют, кто быстрее донесет инновации до потребителя. Надежность становится первоочередной задачей в мире, где технический сбой останавливает продажи и где, в отличие от физического мира, нельзя решить проблему, выполнив работу вручную. Роль безопасности велика, потому что чем больше опора на онлайн, тем больше новых уязвимостей и потенциальных потерь. Многие ИТ-подразделения, исторически оптимизированные с точки зрения затрат, теперь не способны быстро нарастить усилия, и для них соответствовать этим новым требованиям еще сложнее.

Раньше сокращение затрат было самой важной составляющей эффективности; теперь всё имеет значение.



В-третьих, цифровизация подразумевает, что ИТ должен быть готов к большему вовлечению бизнеса и контролю со стороны высшего руководства. Все это из-за того, что цена вопроса намного выше, чем раньше: до 40% выручки, 20% затрат, а иногда на кону даже выживание бизнеса.  Известен случай, когда традиционная розничная компания пообещала акционерам, что квартальный отчет будет предоставлен вместе с новым вебсайтом, что привело к личному контролю ИТ-проекта со стороны генерального директора.

Семь элементов обновленного ИТ-подразделения

Традиционным компаниям не нужно напоминать, что конкуренты, которым повезло сразу «родиться цифровыми», таким как Amazon и eBay, обладают преимуществом благодаря свободе от унаследованных операций. В компаниях, уже родившихся в цифровом мире (цифровых аборигенов), ИТ выполняет одновременно и функцию поддержки, и лидерскую функцию. По сравнению с многими традиционными игроками, здесь ИТ играет значительную роль в принятии стратегических решений и в инновациях, оказывает влияние на большую долю инвестиций, а также привлекает больше талантливых людей. Конечно мы часто считаем этих агрессоров технологическими компаниями, но по сути они обычные розничные торговцы, оказавшиеся цифровыми. Вот только один пример разницы в мышлении Amazon и традиционных розничных компаний, с которыми он конкурирует: он инвестирует в ИТ в пять раз большую долю выручки и является одним из самых привлекательных мест работы для выпускников в области ИТ. Технологии компании Amazon и ее способности обработки данных стали ключом к ее превращению из книжного магазина в открытую торговую площадку, занимающую лидирующие позиции в потребительских рейтингах.

Пересмотр функций ИТ в рамках цифровизации способно обеспечить традиционным игрокам конкурентное преимущество. Мы не предлагаем универсальный шаблон или подход – каждая трансформация уникальна. Однако мы выделили семь критически важных элементов повышения эффективности ИТ, необходимых для адаптации к новому цифровому миру:

  1. Ясно выраженный, централизованный курс на цифровизацию. В организации должно быть четкое понимание приоритетности извлечения выгоды из цифровых технологий. Согласованная позиция особенно важна, потому что цифровые ИТ-активы, такие как данные пользователей или веб-платформы, обычно создаются централизованно, а затем используются на разных рынках и в разных подразделениях. Компаниям, которым не хватает консенсуса и опыта может помочь центр цифровых компетенций, который будет разрабатывать и продвигать основанную на фактах цифровую стратегию, а также урегулировать конфликты между конкурирующими приоритетами разных направлений бизнеса.


  2. Элитные ИТ-специалисты. Реорганизация часто требует притока новых ИТ-талантов, которые принесут передовые технологии. Однако, традиционные компании часто жалуются, что ведущие специалисты предпочитают работать в ведущих технологических компаниях или в стартапах. Это может быть правдой, но это не означает, что традиционные компании не могут сделать достойное предложение, чтобы эффективно конкурировать за таланты. Например, одна глобальная розничная компания открыла обновленный центр разработки в Кремниевой долине, поощряя стартап-культуру, и приобрела несколько стартапов, чтобы продемонстрировать свою решимость и новую политику.


  3. Соглашения с внешними подрядчиками, дающие возможность быстрого наращивания рабочей силы. В дополнение к найму персонала, традиционные компании должны иметь возможность нарастить рабочую силу, чтобы быстро реагировать на непредсказуемые изменения требований. Обычно для этого требуется внести изменения в договора с вендорами, чтобы иметь возможность привлекать дополнительных разработчиков без длительной торговли, а также заключить договора с нишевыми вендорами, обладающими более специализированными компетенциями.


  4. Аджайл и частые релизы. Чтобы выпускать конечные продукты качественные и в сжатые сроки, необходимы новые подходы к работе, включая аджайл, короткие циклы релизов, автоматизированные тестирование и перенос в продуктов, а также метод проб и ошибок в отношении изменений. Удивительно, но зачастую мы видим, что основная проблема здесь не внутри ИТ, а в том, чтобы убедить бизнес принять этот подход.


  5. Архитектура быстрых инноваций, обеспечиваемая стабильными сервисами. Способность быстро выпускать продукт в условиях непредсказуемых требований опирается на несколько принципов ИТ-архитектуры. Во-первых, создаются стабильные сервисы под конкретные цели, которые используются как строительные блоки (например, ценообразование или данные о клиентах). Во-вторых, ИТ комбинирует эти блоки в инновационные компоненты, которые можно многократно использовать в веб- и мобильных приложениях (например, рекомендации товаров потребителям). В-третьих, ИТ использует корпоративную платформу разработки веб- и мобильных приложений, чтобы быстро распространить успешные инновации на все пользовательские устройства, рынки и структурные подразделения. Например, одна традиционная компания почти в семь раз сократила время вывода новых продуктов на рынок, объединив семь веб-платформ в одну.


  6. Масштабируемая облачная инфраструктура. Сжатые сроки вывода продуктов на рынок и необходимость масштабирования в ответ на быстрый рост спроса требуют оптимизированных инфраструктурных операций и эластичной  облачной инфраструктуры.


  7. Высококачественные интегрированные данные. Сложные технологии, такие как системы рекомендаций, предъявляют высокие требования к качеству данных, в которых не должно быть погрешностей, о которых должен заботиться бизнес и которые должны быть интегрированы в единый датасеты. Один из возможных решений – запуск совместной программы с участием ИТ и бизнеса, для определения цены вопроса, выбора приоритетных данных, измерения качества данных и согласования мер, направленных на сокращение погрешностей в данных. Внедрение этого процесса в одном инвестиционном банке, например, позволило выявить потенциальную выгоду в 800 миллионов долларов от повышения качества данных. Результатом стала совместная работа операционного и ИТ подразделений по созданию сервис-ориентированной системы ценообразования, которая штрафовала за использование загрязненных унаследованных источников данных, чтобы мотивировать к переходу на достоверные «золотые источники».

Двухскоростная трансформация ИТ

Любая программа преобразования ИТ должна быстро приносить выгоду для бизнеса. Однако трансформировать ИТ-подразделение целиком в сжатые сроки практически невозможно для большинства организаций, учитывая масштаб требуемых изменений. Вместо этого, как было сказано выше, наиболее преуспевшие в трансформации компании используют двухскоростной подход, создавая новое подразделение быстрого ИТ, которое работает параллельно с ИТ-подразделением предыдущего поколения. В рамках этого подхода, быстрое ИТ концентрируется на одной или двух наиболее значимых областях бизнеса. Сужение фокуса таким образом позволяет преобразовать ИТ в этих наиболее значимых областях за 18 месяцев, а затем масштабировать результаты на остальные сферы применения ИТ.

Одна финансовая организация в Великобритании применила этот подход к системам розничного онлайн-банкинга и к работе с клиентами. Банк открыл новый центр разработки, основанный на культуре стартапов, и сделал его привлекательным для наиболее талантливых ИТ-специалистов. Когда к проекту присоединились новые разработчики с требуемыми компетенциями, компания перешла на аджайл и сжатые циклы разработки. Новая архитектура стабильных сервисов замаскировала лежащую в основе сложность, позволив ИТ быстро создавать поверх нее клиентскую функциональность. И наконец, быстрый ИТ создал новый масштабируемый инфраструктурный стэк, который дал возможность оперативно предоставлять ресурсы и масштабироваться в ответ на изменяющиеся требования. Всего 18 месяцев спустя банк начал распространять успешный опыт на оставшиеся части ИТ.

Мы обнаружили, что успешной трансформации в рамках двухскоростного подхода способствуют три важных шага:

Сочетайте стартапное мировоззрение с системой отчетности предприятия

Работа ИТ-подразделения на двух скоростях способно разделить и быстрое, и традиционное ИТ. В одной европейской компании, например, отсутствие сбалансированного регулирования и единого ответственного ИТ-директора привело к тому, что в критически важных проектах, затрагивавших и новое, и традиционное ИТ-подразделения, возникали проблемы с координацией и задержки: серьезные перебои в работе приложений длились часами, в то время как каждое подраздедение перекладывало вину на другое, мобильные приложения деградировали, потому что ответственность за их поддержку не была определена, а процесс приоритезации запросов бизнеса не был выстроен, что приводило к неоправданным очередям и задержкам.

Стартапное мировоззрение для работы на высокой скорости должно быть дополнено тщательно проработанной структурой отчетности и регулированием. Должен быть единый ответственный ИТ-директор, контролирующий оба ИТ-подразделения обоих типов. Общие элементы традиционных и быстрых ИТ-подразделений, такие как распределение бюджета, совместные проекты, система поддержки и справочная службы, должны быть тщательно проработаны. Например, одна австралийская компания постановила , что каждый проект, объединяющий оба типа ИТ-подразделений, управляется «спецназом» из числа сотрудников с каждой стороны. И наконец, хотя быстрые подразделения привносят стартапное мировоззрение, им необходима система корпоративного регулирования с соответствующими проверками и балансировкой в части управления требованиями, архитектуры и управления выпусками.

Балансируйте ИТ-портфель

Быстрые ИТ-подразделения способны быстро дать эффект для бизнеса, но они ограничены одной или двумя сферами, на которые сделан упор. ИТ-директора должны предвидеть более сложные проекты в других сферах бизнеса, такие как фундаментальные изменения в основных бэкофисных системах, обеспечивающие новую модель ценообразования, и должны заблаговременно инициировать их за пределами быстрого ИТ.

Сделайте ИТ главным приоритетом в бизнесе

Другого способа не существует: генеральный директор и все руководство компании должны сделать преобразование ИТ своим главным приоритетом в бизнесе. Выгоды цифровой экономики и потенциальные риски провала диктуют необходимость того, чтобы они сформировали эту программу и контролировали ее выполнение. И самое важное – ИТ-директор должен на ранней стадии получить поддержку от бизнес-лидеров на основе дорожной карты, быстро приносящей выгоду для бизнеса. Если этого не произойдет, позднее руководители бизнеса могут отклонить программу, когда увидят, что их другие проекты откладываются и получают меньше финансирования.


Конкуренция в цифровом мире, часто заставляет традиционных игроков выдвигать беспрецедентные требования к ИТ-подразделениям, которые изо всех сил стараются идти в ногу со временем. Мы считаем, что внедрение двухскоростного подхода может быстро сделать ИТ источником конкурентного преимущества, но для этого необходимо, чтобы высшее руководство сделало эту трансформацию своим приоритетом. Награда тому, кто стал на этот путь, очевидна: традиционные компании усилят позиции в конкуренции с цифровыми соперниками и получат начальный импульс для продолжительного процесса переосмысления ИТ.

Оригинал статьи

Опубликовано:  в разделе Переводы