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Klärung: Was es mit Prozessen, Projekten und Funktionen auf sich hat

Im ersten Teil hatten wir konstatiert, dass die Arbeitsteilung die Produktivität des einzelnen Arbeiters steigert und zugleich zu isolierten Abteilungen und weniger Effizienz des Unternehmens im Ganzen führt. Diese Probleme zeigen sich, wenn das Unternehmen wächst und älter wird. Solange die Gründer an der Spitze des Unternehmens stehen, sich die Anzahl der Mitarbeiter auf mehrere Dutzend beschränkt, sind Erinnerungen und Motivation der Manager ausreichend, um die “Reibung” minimal zu halten.

Dann stellt das Unternehmen beispielsweise einen neuen energischen Geschäftsführer für den Verkauf ein, der die Verkaufsabteilung vollständig umgestaltet. Das ist an sich gut, aber es fehlt das alte Einverständnis mit dem Produktionsleiter und es beginnen Reibereien, die auf den Besprechungen beim Direktor in der Suche nach einem “Sündenbock” münden. Oder der Eigentümer (bislang Generaldirektor) ist der Meinung, dass alles gut aufgestellt ist und er das operative Geschäft verlassen und sich seinem geliebten Surfen widmen kann. Im Unternehmen macht sich dagegen feudale Willkür breit.

Welche Handlungsalternativen hat der Leiter, wenn diese Unstimmigkeiten ausbrechen?

Die unsystematische Reaktion: manuelle Steuerung. Der Chef befasst sich mit den Konflikten zwischen den Abteilungen und trifft energische Entscheidungen, um die Situation zu verbessern und Resultate zu erzielen.

Probleme: erstens hält das nicht lange an. Es ist unmöglich, ständig im Stress zu sein und auch die Untergebenen passen sich an die neue Situation an. Zweitens funktioniert das nur in einem bestimmten Maßstab. Bei einem großen Unternehmen kann man nicht alles im Blick behalten.

In dieser Situation kommt der Chefetage die Idee, mithilfe von Kennziffern zu arbeiten. Selbstverständlich ist es besser, objektive Informationen über den Zustand des Unternehmens zu haben als umgekehrt. Nehmen wir an, Sie haben die gewünschten Informationen und sie gefallen Ihnen nicht. Was tun?

Hier eine analoge Situation zur Veranschaulichung. Ein Autofahrer schaut auf den Tacho. Wenn ihm die Geschwindigkeit nicht gefällt, tritt er auf das Gas- oder das Bremspedal. Kennziffern sind eben dieser Tacho. Wo sind jedoch die Pedalen, auf die Sie treten, um das Unternehmen zu leiten?

Sie können Druck auf die Untergebenen ausüben und z. B. ein Problem an die unteren Stufen der Hierarchie delegieren, an den Stellvertreter oder an den CEO einer Abteilung. Das funktioniert allerdings nur, wenn es sich um ein Problem der entsprechenden Abteilung handelt. Bereichsübergreifende Probleme sind auf diese Weise nicht lösbar. Warum sollte der Geschäftsführer für die Produktion die Anweisungen des kaufmännischen Geschäftsführers ausführen?

Im besten Falle handelt es sich um die Anweisungen eines in der Hierarchie Gleichgestellten. Das hierarchische Modell der Beziehungen neigt dazu, sich selbst zu reproduzieren. Der Generaldirektor weist den Direktor für die Entwicklung an, das Problem zu klären, dieser reicht es an seinen Stellvertreter weiter und der noch weiter nach unten. Schließlich landet es bei einem Manager der mittleren Ebene, der weder über die Kompetenzen noch über die Autorität verfügt, um das Problem zu lösen.

Das Problem bleibt ungelöst, bürokratisch ausgedrückt: die Anweisung wird nicht ausgeführt. Ach, das ist ein weites Feld: “Die Kontrolle der Beschlussdisziplin muss verstärkt werden!”, heißte es dann immer oder: “Wir benötigen dringend ein Computersystem zur Kontrolle der Anweisungen!” Diese Systeme sind nützlich, aber Sie sollten sich nicht zu viel davon versprechen. Sie retten nichts, wenn zwischen Zuständigkeit und Kompetenz eine Lücke klafft. Dem Sachbearbeiter wird Verantwortung übertragen, ohne ihn mit den entsprechenden Vollmachten auszustatten.

Der grundlegende Makel der Kontrollsysteme der Beschlussdisziplin besteht darin, dass sie die Ausführung gut kontrollieren, jedoch keinerlei Einfluss darauf haben, wer die Beschlüsse fasst und inwieweit sie operativ und qualifiziert sind. Das ist bei bereichsübergreifenden Aufgaben besonders schwierig (Aufgaben, die an der Grenze der Abteilungen entstehen zum Beispiel bei Geschäftsangeboten und der “Auftragsplanung”). Das funktionale Management ist gut für die “Vertikale” der Hierarchie geeignet und schlecht für die Arbeit auf der “Horizontalen”.

Es ist erstaunlich, dass dieses Problem erst in letzter Zeit in seinem vollen Umfang erkannt wurde. Als einer der Ersten griff Geary A. Rummler 1991 gemeinsam mit seinem Partner Alan P. Brache das Problem in einem Buch mit dem vielsagenden Titel “Improving Performance: How to Manage the White Space in the Organization Chart” ausführlich auf.

Heute gibt es lediglich zwei Ansätze zur Lösung bereichsübergreifender Probleme, die man systematisch nennen kann: 1) das Projektmanagement, 2) das Prozessmanagement. Zum ersten Ansatz. Was ist der Kern des Projektmanagements?

Der Geschäftsführer delegiert an den Projektleiter alle wichtigen Vollmachten, die Möglichkeit Beschlüsse zu fassen und deren Ausführung unabhängig vom Posten und vom Status zu verlangen. Die Delegation ist lediglich durch den Projektrahmen beschränkt und durch die in der Satzung des Projekts festgelegten Bestimmungen.

Wie sieht das in der Praxis aus? Ein Projektleiter, der es mit Sabotage seitens der Sachbearbeiter oder eines Abteilungsleiters zu tun hat, wiederholte in jedem Fall ein und dieselbe Phrase: “Werden Sie das tun, was von Ihnen verlangt wird, oder soll der Generaldirektor Sie selbst darum bitten? Ich kann dafür sorgen.” Das funktioniert ausgezeichnet.

Der Projektleiter trägt die gesamte Verantwortung für seinen Erfolg und ist gleichzeitig mit allen Ausnahmevollmachten ausgestattet, die in “Friedenszeiten” nur der Generaldirektor hat. Die richtige Balance zwischen Zuständigkeit und Kompetenz ist der Grundstein des effizienten Managements.

Das Prozessmanagement ist der Versuch, die bereichsübergreifende Arbeit noch stärker zu systematisieren. Es ist dort geeignet, wo die Arbeit nach vergleichbaren Schablonen abläuft. Hinter dem Prozessmanagement verbirgt sich die Idee, sich nicht nur über ein einzelnes Projekt zu verständigen, sondern darüber zu beraten, wie wir ein für alle Mal dieses und alle vergleichbaren Folgeprojekte durchführen. Der Prozess unterscheidet sich grundsätzlich vom Projekt und zwar dadurch, dass er reproduzierbar und vorhersehbar ist. Sind Zusammensetzung und Ablauf der Arbeiten einzigartig, handelt es sich um ein Projekt.

Bei einem Prozess ist die Abfolge der Verfahren nicht unbedingt immer identisch, Varianten, Kriterien, Abweichungen der Verfahren sind möglich. Wichtig ist die Vorhersehbarkeit. Wie viele Abweichungen es auch geben mag, sie sind im Voraus bekannt ebenso wie die Bedingungen, die den Prozess in der einer oder anderen Weise modifizieren. Ist diese Bedingung erfüllt, handelt es sich um einen Prozess. Ich veranschauliche den Unterschied zwischen manuellem Management, Projektmanagement und Prozessmanagement in einer Tabelle:

 
Manuelles Management Projektmanagement Prozessmanagement
Übergabe der Zuständigkeiten an die Abteilungen Über Auftragsblätter und Anweisungen Gewährleistet der Projektmanager Automatisch gemäß dem verabschiedeten Ablaufschema des Prozesses
Einstiegskosten Keine Planung, die Einstiegskosten sind Null Hoher Aufwand beim Start des Projekts Hoher Aufwand für das Planungsverfahren
Laufende Ausgaben Hoher Aufwand durch Einsatz der kritischen Ressource Geschäftsführer Große Ausgaben durch den Einsatz der teuren Ressource Projektmanager Minimaler Aufwand, alles läuft nach Schablone ab
Vorhersehbarkeit Das Resultat kann schlecht vorhergesagt werden, weil es von subjektiven Faktoren abhängt Zeitplan auf der Grundlage einer Evaluation durch die Sachbearbeiter und den Projektmanager Laufende Überwachung des Zeitaufwands für Aufgaben und Prozesse gemäß Normativen und Statistiken
Kontrolle Der Stand der Dinge kann nur anhand der Berichte der Sachbearbeiter bewertet werden Die Kontrolle des Zeitplans und der faktischen Resultate sind voneinander getrennt (unterschiedliche Systeme), eine Entsprechung ist nicht garantiert Der Ausführungsvermerk im Rahmen des Prozesses wird nur bei Vorlage der faktisch erzielten Resultate erteilt, eine Lücke ist nicht möglich


Kurz zusammengefasst, das Projektmanagement und das Prozessmanagement sind zwei systematische Methoden, um die unvermeidlichen Verluste des funktionalen Managements zu kompensieren: Verluste an den Grenzen der Abteilungen und Agenturen,  die schwindende Fokussierung auf die Unternehmensziele, suboptimale Verfahren usw.

Welche Schlussfolgerungen sind aus dieser Behauptung zu ziehen?

1) Der Effekt des Projekt- und Prozessmanagements kommt umso mehr zum Tragen, je größer das Problem ist, das durch das rein funktionale Management verursacht wurde. Das Ausmaß der bereichsübergreifenden Probleme hängt von folgenden Faktoren ab:

– Ausmaß der Unternehmenshierarchie. In der rein funktionalen Hierarchie schreiben Sie für die Vorgesetzten ein Auftragsblatt, wenn Sie etwas von der Nachbarabteilung brauchen. Der Chef leitete es an die entsprechende Stufe in der Hierarchie weiter, wenn Sie beispielsweise etwas von der Nachbarabteilung brauchen,  an den entsprechenden Abteilungsleiter, wenn Sie etwas von der Nachbarabteilung benötigen, an die Hauptperson. Je umfassender die Hierarchie, umso verschlungener die Wege und umso größer die Verluste.

– Grad der Einbindung der Unterabteilungen in die gemeinsame Tätigkeit (horizontale Ebene des Geschäftsprozesses). Den Auftraggeber interessiert die innere Struktur des Unternehmens nicht. Qualität bedeutet für ihn, dass er zufrieden, problemlos und mit minimalem Zeitaufwand kommen und gehen kann (vorausgesetzt, dass Qualität und Preis stimmen). Um den Auftrag des Kunden zu erfüllen, müssen zumindest der Verkauf, die Logistik, die Finanzen und die Produktion den Auftrag als eingespieltes Team bearbeiten. Im Rahmen des Verkaufsverfahrens mögen sich die Abteilungen noch irgendwie abstimmen, ob sie wollen oder nicht (anderenfalls gibt es weder Aufträge noch das Unternehmen). Die Arbeit mit den Reklamationen, die ebenfalls Abstimmung und Einverständnis der Unterabteilungen voraussetzt, bleibt jedoch oft liegen. Die negativen Auswirkungen auf das Geschäft lassen gewöhnlich nicht lange auf sich warten.

– Isolation im Unternehmen, geografische, sprachliche, kulturelle. Die Aufstellung der Kommunikation in einem geografisch verteilten Unternehmen ist eine komplizierte Angelegenheit. Die Grenzen können jedoch auch direkt innerhalb eines Büros verlaufen. “Wir”, das sind die Ingenieure, Entwickler und Produktionsarbeiter und “sie”, das sind die Finanzfachleute, Buchhalter und sonstige Marketologen.

2) Projekt- und Prozessmanagement sind kein Ersatz für das funktionale Management und auch kein Ersatz für funktionale Inkompetenz.

Ein Geschäftsprozess wird häufig als zuverlässiger Mechanismus betrachtet, in dem das Personal wie “Rädchen und Schrauben” funktioniert. Schemen und Textbeschreibungen der Verfahren sollen dazu dienen, sich vom “menschlichen Faktor” unabhängig zu machen und die Qualifikation der Sachbearbeiter wird vernachlässigt. Demnach genügt es den Leuten eine erschöpfende Anweisung an die Hand zu geben und dann… Es ist eine Binsenwahrheit: “Ein guter Arbeiter braucht keine Verfahrensanweisung”. Das ist allerdings das andere Extrem, auch wenn darin ein Fünkchen Wahrheit steckt.

Die Begeisterung für Projekte und Prozesse sollte den Blick für die Bedeutung der funktionalen Kompetenz nicht verstellen. Sie haben erstklassige Projektmanager? Ausgezeichnet! Und wer macht die Arbeit?

Prozesse und Projekte sollten nicht aktiviert werden, wenn es dem Unternehmen an qualifiziertem Personal fehlt. Dieses Problem kann und sollte mit den traditionellen Methoden im Rahmen des funktionalen Managements gelöst werden. Gewöhnlich ist der Abteilungsleiter ein erfahrener und qualifizierter Fachmann und seine wichtigste Aufgabe besteht darin, das berufliche Weiterkommen seiner Untergebenen zu fördern.

In anderen Situationen sind Projekte und Prozesse unentbehrlich. Sie sind notwendig, wenn alle kompetenten Mitarbeiter am richtigen Platz sitzen, das Projekt oder der übergreifende Geschäftsprozess allerdings aus objektiven Gründen so kompliziert ist, dass die Koordinierung der gemeinsamen Arbeit besondere Anstrengungen erforderlich macht.

Erinnern Sie sich, wie alles begann. Ausgangspunkt war die Arbeitsteilung und die Aufteilung von Kompetenzen. Die funktionale Struktur war und ist der Weg, um die für das Unternehmen notwendigen Kompetenzen und Qualifikationen zu erwerben. Deshalb ist die Idee, die Unternehmensstruktur an den Projekten auszurichten unzulänglich und führt dazu, dass die Fachleute eines Bereichs  durch verschiedene Abteilungen “geschleppt” werden. Im Ergebnis ist ein Vergleich der beruflichen Kompetenzen nicht mehr möglich und das Niveau der Qualifikation sinkt unvermeidlich.

Das ist häufig in Unternehmen zu beobachten, in denen es einem Bereichsleiter gelungen ist, sich die Programmierer direkt zu unterstellen, damit sie sich nur mit den Problemen seines Bereichs befassen. Mit der Zeit “vergolden” die früher dem Leiter der IT-Abteilung unterstellten Programmierer. Sie halten sich für unersetzlich und gleichzeitig leidet ihr professionelles Niveau, denn es gibt keinen Bewertungsmaßstab mehr, den nur die Kollegen desselben Berufs gewährleisten können.

Die Idee, die Unternehmensstruktur an den Geschäftsprozessen auszurichten ist auch schlecht. Hat das Unternehmen im Prozess- und/oder Projektmanagement eine gewisse Reife erlangt, kann es auf Veränderungen der externen Bedingungen mit Veränderungen der Prozesse und Projekte reagieren und sich das Durcheinander einer Reorganisation schenken.

Nachdem es diesmal um die Klärung der Grundlagen des Projekt- und Prozessmanagements ging, widmet sich der nächste Teil den Technologien, die dazu dienen, sie umzusetzen und wir sprechen über das Fallmanagement. Das ist ein relativ neuer Ansatz zur Organisation der gemeinsamen Arbeit.

Veröffentlicht:  in Prozesswelt